不久前，小米科技园正式落成。创始人雷军在微博晒出了自己的“新家”，并调侃道：“北漂，经过九年多的努力，终于买了房子。”

在很多人心目中，小米这一年过得非常艰难。无论是市场环境、组织架构还是企业文化，都面临着严峻的考验。

在2019年小米年会上，雷军曾坦言，小米“没有盲目乐观的空间”。

好在，经历了连续几个季度的营收下滑后，小米2019年第一季度财报暂时缓解了人们的一些担忧：集团总营收达438亿元，同比增长27.2%，其中运营营收利润36.1亿元，同比增长7.4%；调整后净利润20.8亿元，同比增长22.4%。

但总体来看，小米仍处于自我调整和新旧增长点转换的阶段。接下来的路是否一帆风顺，还需要进一步观察。

小米经历了什么，又将走向何方？想要了解这个问题，首先要了解小米遵循什么样的商业逻辑。

小米成立于2010年，2012年营收突破百亿，2018年上市时突破1700亿。

我画了一个销售收入曲线，你可以看到它的增长非常快，甚至连续多年以100%、200%的速度增长。

普通企业可能很难取得如此快的增长速度，而其产品也深入人心。

一开始很多人可能会说小米只是年轻人用的，但现在它的产品已经进入了相对成熟的高收入阶层。

那么，小米成功的原因是什么？

核心竞争优势

如果你看一下小米的资料，你会觉得他们成功的因素有很多，比如粉丝经济、参与度、网络营销、还有最近提到的物联网。

但如果选择最关键、最核心的因素，就得回到经济的基本规律：市场需求。

如果你能成功，你一定抓住了主要的市场需求。小米在这里抓住的核心需求是性价比。

也就是说，所有小米产品都有一个原则，那就是性价比。其口号之一是“感动人心、定价亲民”。

那为什么这是核心成功因素呢？

你见过中国现在的情况吗？

大量产品要么价格昂贵，要么质量差。优质产品往往价格昂贵，而廉价产品质量很差。中间层实际上是一个空白的、未被占领的市场。

比如小米的一款产品是插排板。你觉得插排有科技含量吗？科技含量太低了吧？

但在小米进入之前，中国插排市场的第一玩家是公牛，占据了30%左右的市场份额。

第二是谁？谁能告诉我第二个？谁也说不清，其他的只是杂乱的小品牌。

这个行业是中国众多行业的代表。

可以看到，小米所经营的每个行业都有这个特点。

传统的插线板打开后，接线非常杂乱，不太安全，也不美观。整个行业就是这样，大家都这样卖。

就像一潭死水，没有鲶鱼搅动这个行业。那么小米是做什么的呢？

小米的插排采用纯铜材质，是一个整体，布局非常简单。

消费者能感受到每一个部件、每一根连接线、甚至一颗螺丝和一个塑料垫都是如此精心考虑。

所以，小米重新定义了一个非常传统和普通的行业。

手机也是如此。小米进入手机市场的时候，要么是三星、苹果等非常好的手机，要么就是山寨机，中间缺乏性价比。

而经济的发展让大量的年轻人逐渐对高品质的产品产生需求。同时，他们不再一味追求名牌，而是注重品牌背后的含金量。

当时小米的手机配置基本可以和HTC、三星、Moto等一样，但都卖三四千元，而小米卖到千元以上，所以这个是其性价比定位。

为什么能做到这一点？另一个重要因素是“维度思考，降维引人注目”。

就是思考升级一些曾经在传统行业认为理所当然的东西。为什么它们可以升级？因为他是跳出这个行业来做这件事的。

大家都知道，小米的创始人本来就是顶尖工程师。后来，小米也开始做手机。如果它用这种精度来制造其他各种家用电器，它可以轻松改变这些行业。

小米有一句口号：硬件利润率永远不会超过5%。这就是刚才提到的性价比。它必须确保硬件是最便宜的。

硬件不赚钱，积累市场份额后用其他方式补贴如何？这是有道理的，但不完全是。为什么？

现在它的利润确实很薄，但还是有利可图的。

这也是小米高性价比商业模式背后非常重要的一环，就是提高传统行业的效率。

大家都知道利润是怎么算的，价格减去成本，包括原材料、制造、研发、渠道。

价格低的话，想要维持利润就需要控制成本。那么我们来看看小米是如何降低成本的。

首先，小米的渠道是一个创新。它利用相对便宜的渠道，包括互联网、口碑营销等，来降低渠道价格。

此外，还降低了生产成本。其中最重要的就是用单品、爆品集中做一款产品，这就需要一个杀手锏——价格。达到最低限度。

也就是说，它出来之后，成本比它高的人都活不下去。

比如，一个充电宝只要79元，但里面的电池可能比这个贵。

事实上，该产品最初因为79元的成本不平而略有亏损。

据说，在测试充电宝外壳时，供应商做了2万个样品，才最终选出了自己满意的一款。

后来因为量大，成为热门产品，利用规模经济来压低成本。

您可能有一个问题。如果成本这么低，那一定是因为它使用了不好的原材料或者不好的供应商。

相反，小米的原则是使用一流的供应商。

因为他们说一流的供应商其实是最便宜的。这也很有趣。

一流的供应商拥有最好的设计人才，所以它的设计是最优化的。它有最好的工厂，所以它的工厂的效率和良率都是最好的。

具有非常大的生产能力和吞吐量，因此其材料采购成本是最好的。

其中很多是上市公司，因此其财务融资成本是最低的。此外，小米还通过多种方式让供应商给出相对较低的价格。

因为一般的供应商其实很关心周期性的问题，就是他的供应有时可能会有波峰和波谷。他不希望出现这样的波动，小米会帮助他稳定供应的波峰和波谷。 ，给他一个相对稳定的订单。

此外，小米与供应商不仅仅​​只看一项业务，而是在所有业务上都与之合作。也就是说，让供应商通过增加销量来增加总利润。

商业模式

我们再看一点，小米的商业模式是什么？它的利润率只有5%，太薄了，那它怎么赚钱呢？

他的利润来源不会是手机，因为手机利润很薄。

但是每个人都有了手机之后，你可能会用它去买一些其他的东西。

想象这样一个场景：在宿舍里，晚上关灯后想看书，可以拿一个小米移动电源，插上一个小灯和一个小风扇。

虽然这些配件卖得很便宜，可能每个19.9元，但它们的成本可能只有几块钱，所以利润在50%以上。

这就是小米的小费业务。

所以小米的商业模式就是靠其他周边产品赚钱。

这分为几个阶段：

第一阶段称为互联网阶段。它通过销售手机并向其提供软件和其他服务来赚钱。

当时的一些核心策略包括通过网络销售改变渠道、通过口碑营销降低营销成本等，这是第一阶段。

后来小米发现存在一些问题，2015-2016年左右销量陷入停滞，于是开始了新的布局。我称之为第二阶段——生态链阶段。这将在后面详细解释。

现在小米依靠新零售和国际化来支撑其发展。

当然，未来小米号称要做IOT，即物联网，就是做连接、做大数据，但这只是一个蓝图，还没有实现。主要还是在第二阶段。

让我们仔细看看这三个阶段的策略。

1.互联网阶段

现阶段非常重要的是口碑营销。

以前都是媒体轰炸，强迫你去听这些信息，但是互联网极大地提高了我们信息传播的效率，让它变得去中心化。我们每个人都可以成为自媒体。

口碑营销中有一个典型案例——《我们的150克青春》。这是他们发布小米手机青春版时的计划。

小米的几位创始人制作了一个以“青春”为主题的短视频——他们回到大学宿舍，开起了小玩笑。

例如：

当时，创始人黄江吉穿着一件印有adios的T恤，而不是adidas。林斌手里拿着一个《金瓶梅》，也是假的。它实际上是一个笔记本。

但这些产品很快就在网上走红，促使很多相关粉丝加入。这与他们的目标受众非常一致：18-35岁的理工科男性，他们认为自己是失败者。

小米刚开始做MIUI操作系统的时候，团队里只有100个工程师，往往不够用，所以我就想：“我们能不能动员群众一起来做呢？”

之后，他们吸引了很多来自各个论坛的成员来帮助他们寻找bug并提供各种意见。

小米的发展模式与传统IT公司不同。

传统开发是瀑布流：

你首先要有一个非常完整的计划，然后再投入到开发中。开发完成后，需要很长时间进行测试，然后调试并上线产品。这个过程通常需要几个月甚至几年的时间。

小米的精益开发模式缩短了开发节点，每一步都快速获取用户反馈，进而改进产品。他们的产品开发周期是一周，每周五发布新版本，下周二收集客户反馈，

这个反馈返回给工程师，工程师重新设计产品并在周五发布下一个版本，因此他们的用户参与度特别强，这不仅提高了客户忠诚度，还可以让他们雇用更少的员工，从而降低成本。成本。

小米在欧洲开业时，排起了长队。为什么？

因为很多海外版的小米手机也是在这些米粉的帮助下做出来的。

海外的粉丝也为小米的海外扩张奠定了基础。

2。生态链阶段

自2016年以来，很多人都在唱衰小米，说小米的模式已经走下坡路。你有没有想过这时候发生了什么？它的低谷为何出现？

小米正是抓住智能手机的潮流开始崛起的。当时大家普遍从功能机转向智能手机，但到了2015年、2016年，智能手机基本普及，尤其是在大城市。

像VIVO、OPPO一样，他们的门店基本都在二三线城市，但小米对这个市场的接触还不够。再加上“坚持线上销售，没有线下门店”的误判，这就发生了销售瓶颈。

雷军和董明珠的赌注、马云和王健林的赌注大家都知道。虽然还没有到他们赌注的最后时刻，但我们已经基本看到了势头——线上不可能取代线下。 。

现在像美国的京东、阿里巴巴、亚马逊这样的公司都下线了，因为总有很大一部分是线上吃不到的。

这也是原因之一。

另一个原因是，在这个快速成长的过程中，小米的团队和管理层需要一个发展和学习的过程。他们召开了几次内部会议，说“我们可以放慢速度吗？”，但风口来了，他们必须飞，但他们还没有掌握飞行，所以几大产品都存在质量问题，或者消费者对售后服务不是很满意。

其实，雷军在这次危机之前的2013年就开始布局生态链了。

现在小米生态链产品多种多样，有牙刷、行李箱、毛巾……

这里面有一个想法，叫做循环逻辑。

最内层核心层是手机外设，最外层是智能硬件。外层是生活用品，他的投资顺序是由近到远。

一开始我投资的是核心圈。比较有名的是手链。

它家的手链卖得很好。市场上有几千种类似的产品，他却卖99，这叫击穿。当你定下这个价格后，其他人就无法做到。

为什么只能卖到99元？

因为小米手环删除了所有不重要的功能，只提供最重要的功能，比如计步、心率、深度睡眠等基本功能。

一开始肯定会亏钱，但后来他立即发布了169元的升级版，开始赚钱。

小米分析美国市场发现，美国人一年使用14-15条毛巾，而中国人一年只使用2条毛巾。

十几块半的差价就是万亿的市场，于是我开始卖毛巾。

这个想法是从低频变为高频。最多一年就可以更换一部手机，即使人们节省一点，更换一部也需要几年的时间。这种消耗频率很低。

但小米其他产品高频度高。将低频和高频结合起来可以带动更多的销量。

生态链投资与管理

其实小米的生态链有点像企业创业，或者说企业投资、战略投资。

百度、腾讯、阿里巴巴都有这样的战略投资部门。小米的生态链和这种投资有什么区别？

1。投资评估标准

传统投资非常注重财务回报。

因为小米的投资人是一群工程师，他们看的不是BP，而是产品和技术。

他们首先看到自己想做什么，然后找人去做。

判断原则是：

1）该领域只有一家领导者，其余都是非常分散的市场。他们称之为蚂蚁市场。蚂蚁市场以小蚂蚁为主。虽然有巨人，但也不是很大。

2）团队必须通过考验，需要产品专家，而不是业务人员，因为产品专家更关注如何做出好产品，而不仅仅是为了赚钱。

2。估值

投资金额和估值方法与普通风险投资不同。

小米会问，这款产品推向市场，做第一代版本需要多少钱？他需要多少资金就投入多少，持股比例通常为20%-30%。

小米第一家生态链企业是紫米。紫米现在只有100多人，但销售额却能达到20亿以上。

创始人张峰现任小米全供应链副总裁。他说他比小米更像小米。

来小米之前，张峰是南京英文达总经理。他曾经拜访过一家日本制造商，但他们一开始并没有给他订单。

过了一会儿，日本厂商主动来找他，说他们在引用美国厂商时犯了一个错误。他们报价50，但无论怎么做都无法支付这笔费用。于是他们来找他，看看他能做些什么。帮不上忙。

经过计算，张峰发现这款手机不可能低于50，但他还是咬牙说道，“我出49，如果你同意，我们就做。”其实49他也会赔钱的。

那他为什么还愿意这么做呢？

对于他来说，这就是健身房生意。这是什么意思？

去健身房锻炼时，你要给健身房钱，以换取锻炼的机会。

这个生意虽然不赚钱，但是可以用来培训团队，磨练生产线，所以这对他来说就是健身房生意。

他更关心效率而不是利润。高利润的业务很容易让团队失去理性，但低利润的业务却让他更加踏实。

因为在利润微薄的情况下，团队能够保持高度紧张，凡事都要做得完美，才能保证能赚钱。

那么为什么有些创业团队赚太多钱就很危险呢？因为你的团队很混乱，高利润会导致大量的裁员和浪费。在微利的生意中，你可以保持战斗力。这就是小米的精神。

3。生态链企业管理模式

小米的模式是投资+孵化，也就是说它不仅仅给你钱，更重要的是给你一些支持，比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉保证， ETC。 。

小米的生态链模式就像一艘航空母舰。小米是母舰，生态链企业是侦察机，打造强大机队。

最初，小米一步步引导生态链企业。现在生态链公司越来越多，小米该如何管理旗下200多家生态链公司呢？

他们的管理一般是矩阵管理。

也就是说，他们的生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同职能，每个职能都会与每个生态链公司有一个连接点。

同时，管理团队成员也会专门领导某些公司。

这个模式叫“家庭生产保障”——我把这三个企业承包给你，那三个企业承包给他，每个人负责几个。

后来他们发现单独做还是有风险的，还会出现一些决策问题，于是他们改进为“集体制”，即一个团队负责几个公司，每个公司负责一个团队。公司会派驻两个人，一个叫产品经理，另一个叫公司负责人。

后来，随着生态链公司越来越多，已经无法进行细致的一对一管理，所以他们建立了谷仓学院，将这些人带过来进行培训，通过价值观影响他们。

通过这些方式，小米的生态链就像一列火车。

传统列车有一个机车，带着一节车厢向前行驶，而动车组则每节车厢都有自己的动力。生态链公司已经产生动力，小米也可以借鉴。

4。生态链产品策略

首先，小米生态链中的所有产品都与小米旗下的产品相同。原则是满足80%用户80%的需求。

也就是说，他不做小众产品，他要做大众产品，这和他的爆款策略有关。

比如有一家生态链企业，技术雄厚，团队优秀。原本是想做一款智能炊具，可以通过遥控烹饪各种菜肴。

后来他们分析得出，用电饭锅做饭可能不是80%的中国人想要的。中国人最看重的就是煮好饭。

于是他们放弃了一切花哨的功能，专门做电饭锅。主要功能是把米煮好，因为这是大众市场。

选择基本上所有小米产品时都要考虑到这一点。

其次，小米重点解决工业级痛点。

比如净水器最大的痛点就是更换滤芯和漏水。为什么会漏水？

这是因为传统的净水器是逐节组装的。整个行业都在这样做。没有厂商愿意颠覆这种状态。但小米却重新设计、开模具、反复匹配产品材料。并调试，最终实现颠覆业界解决方案的集成模块。

最后，小米将小众产品大众化。

很多人都用过扫地机器人。该产品有哪些常见问题？即使扫了半天，还是扫不干净。

有的扫地机器人里面还夹着一块抹布，号称可以拖地，但实际上根本不能拖地，因为拖地的时候，重心必须下压，才能把地板擦干净。但机器人重心靠前，拖地就没啥用了。 ，这些都是奇特的功能。

小米认为，扫地机器人看似很小众，但实际上是大众产品。因为扫地其实是一个很常见的需求，所以小米花大力气把清洁功能做得更好。

5。竹林生态

小米不仅孵化生态链企业，其生态链企业还孵化众多上下游企业。

例如，智米是小米孵化的空气净化器公司。沿着自己的供应链，智米还孵化了高效过滤材料公司、激光颗粒传感器公司、无刷直流电机公司。

原来的公司可能想建造一棵长得茂盛、坚强的大树。但一旦外部环境发生变化，就可能崩溃。

小米想做的是竹林生态：

首先，竹子长得很快。从竹笋长成竹子可能只需要不到一年的时间。

其次，它的生长速度很快，但它的生命周期其实并不长，可能只有几年，这意味着它的更新速度很快，新竹会取代旧竹，它有一个自我代谢的过程。

什么是生态？

生态不应该是一个物种。

良好的生态不仅涉及食物链上下游的相互依存，而且涉及物种的相互补充和促进，或共生、共同繁荣。

当然，挑战仍然存在。

比如生态链公司和小米的关系就很微妙：

对小米的高度依赖或多或少会阻碍企业打造自主品牌，而那些翅膀强大的企业将会脱离小米的生态系统。

随着生态链上企业数量的增加，保证整个生态的良好发展是一个需要不断动态平衡的过程。

未来布局

小米最初设计的商业模式是基于线上销售的，所以成本可以这么低。现在下线了，如何保持原来的模式呢？

1。新零售

一个现象是，小米的每平方米零售额非常高，位于苹果和蒂芙尼之间。那么它是如何做到的呢？

这里有数据的力量：小米会分析哪些产品是热门产品，然后如何匹配200多个产品。

小米店里的产品，高频和低频是相互搭配的，所以顾客来得比较频繁，来了之后，客均价格也很高，因为如果你买了这个，你很可能会买一些，高毛利和低毛利的结合，意味着他不是靠卖手机，而是靠周边产品来维持利润。

2。物联网

此外，其未来的轮廓是成为一家IOT（物联网）公司。

现在的小米不再是一家纯粹的手机公司。如果硬件设备真能如愿成为一个数据采集中心，那么你家中的扫地机器人、电饭锅、空调、净化器等都将你的生活一目了然。 。

小米最初是做硬件的，然后依靠硬件来卖互联网服务。未来可能会转型为大数据公司，成为精准渠道公司。

比如你可以用家里的电饭锅来收集你喜欢吃硬饭还是软饭、你什么时候喜欢做饭等等

这些数据它收集了以后，就知道“什么时候你家该买米了”，并给你推适合你的米。

但这部分做起来其实还是蛮有挑战的，能不能真正成立，就要看数据能不能落地，而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。

3.国际市场

小米在中国手机的增长率是下降的，只有在海外是上升的，特别是在印度已经超越了三星。

其实它的海外战略不是一开始就成功的，尝试去了几个国家都发现很难做开，印度怎么打开了市场呢？

主要是因为雇佣了当地人才，实现了本地化。

他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。

再比如说印度语言种类很多，所以在拨电话号码的时候，号码目录很麻烦，小米就用一些可视化的方法，给他们做了调整。

这个背后，有天时、地利，也有人和，人太重要了。

雷军肯定大家都比较熟知，著名的中关村劳模，非常的勤奋。

但他做小米的时候已经不是为了钱，他就希望能在更大意义上成功一次。

他为了小米，搭建了一个创业梦之队：团队成员价值观吻合，能力互补，而且每个成员都是在各自领域里最杰出的。

雷军梳理了马云的成功经验以后，认为要成功有三点：

第一，一定要有巨大的需求，

第二，要有超级靠谱的人

第三，要有永远花不完的钱

现在小米把这三点都找到了，是否能够成功就要看落地执行了。